Esiste il ritratto del "leader perfetto"?
Tutte le qualità necessarie per una leadership efficace ed in grado di gestire il cambiamento
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In The Right Stuff in Foreign Policy, Joseph Nye esordisce riportando il pensiero di alcuni critici del presidente degli Stati Uniti, Barack Obama, che lo accusano di aver promesso di "cambiare il corso della storia", ma di essersi poi rivelato un leader pragmatico una volta in carica. Sotto questo aspetto, commenta Nye, Obama non è certo unico.
Molti leader cambiano obiettivi e stile nel corso della loro carriera. Uno dei grandi leader trasformisti della storia, Otto von Bismarck, è diventato un sostenitore del mantenimento dello status quo subito dopo aver raggiunto l'unificazione della Germania sotto la direzione prussiana. Allo stesso modo, lo stile e gli obiettivi di politica estera di Franklin Delano Roosevelt sono stati modesti nel suo primo mandato presidenziale, ma più ambiziosi nel 1938, quando decise che Adolf Hitler rappresentava una minaccia esistenziale.
Molti leader cambiano obiettivi e stile nel corso della loro carriera. Uno dei grandi leader trasformisti della storia, Otto von Bismarck, è diventato un sostenitore del mantenimento dello status quo subito dopo aver raggiunto l'unificazione della Germania sotto la direzione prussiana. Allo stesso modo, lo stile e gli obiettivi di politica estera di Franklin Delano Roosevelt sono stati modesti nel suo primo mandato presidenziale, ma più ambiziosi nel 1938, quando decise che Adolf Hitler rappresentava una minaccia esistenziale.
Una leadership transazionale è più efficace in ambienti stabili e prevedibili, mentre uno stile trasformazionale è più fruttuoso in periodi di cambiamento sociale e politico rapido e discontinuo. Gli obiettivi e lo stile di un leader come Mahatma Gandhi in India o Nelson Mandela in Sudafrica possono influenzare significativamente i risultati in contesti politici fluidi, soprattutto in paesi in via di sviluppo con vincoli istituzionali debolmente strutturati.
Al contrario, argomenta Nye, la politica estera americana è fortemente limitata da istituzioni come il Congresso, i tribunali e la Costituzione. Questo potrebbe offrire meno opportunità per una leadership trasformazionale. Ma anche la Costituzione degli Stati Uniti è ambigua circa i poteri del Congresso e del presidente in politica estera. Nella migliore delle ipotesi, spiega il teorico, si crea quello che un costituzionalista ha definito "un invito a lottare." Inoltre, molto dipende dalle condizioni esterne. Woodrow Wilson, Franklin Roosevelt e Harry Truman hanno modificato i loro obiettivi solo in risposta a eventi esterni.
Per Nye, situazioni di crisi possono liberare un leader di talento dai vincoli degli interessi di parte e dall'inerzia burocratica che normalmente inibisce l'azione nel sistema americano. Nye rivela come Bill Clinton, presidente nei felici anni ‘90, abbia invidiato le condizioni di crisi di Franklin Roosevelt del 1930.
In tali situazioni, prosegue l’autore, l'azione diventa più fluida e un leader con obiettivi ambiziosi riuscirà più facilmente a trovare seguaci reattivi e a rendere il loro ruolo più rilevante. Per esempio, George W. Bush ha usato le condizioni di crisi dopo l'11 settembre del 2001 per rafforzare il potere esecutivo e invadere l’Iraq.
Ma, precisa Nye, mentre tempi turbolenti possono preparare il terreno per i leader trasformazionali, non è detto che leader audaci e amanti del rischio siano sempre i più adatti per affrontare situazioni di crisi. Il presidente George HW Bush, a differenza di suo figlio, era transazionale, ma ha attuato una politica estera di grande successo.
I leader hanno bisogno di “competenze di soft e hard power” per essere efficaci. Tra competenze riconducibili al soft power, Nye cita l'intelligenza emotiva (autocontrollo e capacità di utilizzare spunti emotivi per attrarre altri); la visione (un ritratto interessante del futuro che bilancia gli ideali, gli obiettivi, e le capacità) e la comunicazione (la capacità di utilizzare parole e simboli per convincere sia un cerchio interno che un pubblico più vasto. Tra le risorse “hard”, due competenze sono particolarmente importanti: la capacità organizzativa e una machiavellica capacità di contrattazione.
Una leadership efficace richiede intelligenza contestuale e una capacità di analisi intuitiva che aiuta un leader a comprendere il cambiamento, definire obiettivi e predisporre strategie e le tattiche di azione. Nye riporta le parole di Lee Kuan Yew, il padre fondatore della moderna Singapore, secondo il quale “un leader deve essere uno studente veloce, pronto a cambiare idea quando le condizioni cambiano e ad agire con calma durante una crisi”.
L’intelligenza contestuale, continua Nye, implica sia la capacità di comprendere la complessità dell’ambiente o di una situazione sia una forte adattabilità mentre si tenta di plasmare gli eventi. Bismarck una volta ha definito questa abilità come “la capacità di cogliere i movimenti di Dio nella storia”. Più prosaicamente, spiega l’autore, i leader con intelligenza contestuale sono come i surfisti: hanno la capacità di giudicare e adeguarsi alle nuove ondate, cavalcandole con successo.
Questa abilità è fondamentale in situazioni non strutturate, in cui spesso è più difficile fare le domande giuste che ottenere le risposte adeguate. I leader di questo tipo capiscono la tensione tra i diversi valori in gioco in un problema e come bilanciare il desiderabile con il realizzabile
L’intelligenza contestuale è particolarmente importante in politica estera perché un leader efficace deve comprendere la struttura della cultura e del potere di altre società e come queste interagiscono. Con anni di esperienza negli affari esteri, George HW Bush ha avuto un'eccellente intelligenza contestuale. Con quasi nessuna esperienza in politica estera, "W" non ne ha avuta. Questo divario si è rivelato essere la differenza tra il successo del padre e il fallimento del figlio.
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